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七喜第一次最有效的进攻是1968年。这一年,七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料,从而在美国的可乐型饮料主流中撕开了一个缺口。将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创,它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法,可口可乐是可乐型饮料的代表,而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来,七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的层次了。七喜提出这个划分标准的第一年,其汽水的市场占有率就达到了15%,以后的销量则不断上升,终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。知识共享的推动,早期主要通过行政命令、利益诱导的形式,这时必须依赖制度文化的配合,通过改变企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度,最终使员工形成自愿的共享观念。管理者要身先士卒,通过表率管理,使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。同时还要改善企业管理制度,特别是用人和奖惩制度,建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生,只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得价值更大时,知识共享才能较顺利地进行。美国管理学家彼得曾经提出过一个“木桶原理”的概念,内容是这样的:木桶最主要的作用是用来盛水,一个由多块木板构成的木桶,其价值在于盛水量的多少;但决定木桶盛水量多少的关键因素不是最长的板块,而是最短的板块。对于一只圆口不齐的木桶来说,其中的某一块木板或者几块木板再高都没有用,反而是最短的那块木板制约着木桶的盛水量,影响了整体的实力。十天后,他们又在“常春藤”酒店见面。这时,罗慕洛满脸的兴奋,他很激动地说:“卡耐基先生,你这套方法真管用。第二天,我上班时,我的秘书递给我她昨天写的文件,我觉得文件写得不错,便结结巴巴地说了一句:‘你这份文件写得不错!’没想到我的秘书脸一下红了,有点儿吃惊,但她以后工作就卖力多了。”他又向卡耐基讲述其他种种好处。

各工厂采用最佳经验的报告,将在工厂级或副总裁级的会议上进一步审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多少最佳经验。无论是提供最佳经验,还是采用最佳经验,这种“公开”的记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡,记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验,那么,对于提供这一最佳经验的生产工程师来说,将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时,如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加,委员就会提出要给该厂施加压力,促使其积极参与。有一次,曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然,这些经验在复制中也增加了价值。案例分析:这些我们每天都会用到得产品,为什么可以如此不同?是生产一种仅供消费者使用的工具,还是创造精益求精的艺术品,这取决于生产者的态度。同样地,你的产品是湮没于同类产品之中,还是鹤立鸡群地吸引众人眼球,这取决于你的努力程度。云顶集团会员注册对创业者来说,在确实难以获得资金支持的时候,短贷长投也并非完全不可行,但最怕的是企业一时头脑发热,沉迷于产业整合、大幅扩张中,虽然这看上去很风光,可一旦宏观调控来临,国家收紧信贷政策,便无法再取得“短贷”资金,资金链就立刻断裂。通过其他的渠道融资更加困难,问题就一个个冒了出来。

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